相比明星和富豪，紫领和紫领群体更能彰显一座城市的形象和力量，勾勒一座城市的轮廓和线条。高穿透力、高影响力和高社会地位（他们是红得发紫的职场明星）、高收入是紫领（阶层）最重要的三个外在特征。内在来看，紫领形成源自他们独特的能力、动力和价值观。首先，紫领（们）是一批积极进取（Progressive）、勇于创新、努力改变现状、有韧劲、坚持拼搏的群体，这是紫领根植于内心的价值观和不竭动力。其次，紫领（们）秉持独立自主（Unrestrained）的态度和作风。如同英格索尔（Robert G Ingersoll）所言“自由之于人类，就像亮光之于眼睛，空气之于肺腑，爱情之于心灵”。紫领工作高度自由，可以作为插件个体随时插拔，他们游走于组织间，独立于公司而生存。第三，紫领（们）坚持务实的风格（Realistic），注重实践能力。他们往往有着独特、稀缺的技能或手艺，他们坚持手脑结合、知行合一。第四，紫领（们）注重个人品牌（Personal Brand）塑造与管理。他们在工作中会形成一种独特的工作形式、工作状态，创造自己的特色。第五，紫领（们）能够恰如其分地接近、匹配和满足市场（Linkthe Market Needs）。第六，紫领（们）有头脑、有智慧，充满洞见（Envision）。面对紫领新贵以及职场员工紫领化趋势，在组织模式和管理策略方面做出何种变化和应对才能动态适配呢？1、创新用人理念。转变“人才为我所有”到“人才为我所用”，以商业思维和市场思维评估人才及其价值，变招聘为招商，创新用人模式和策略，将传统雇佣关系向伙伴关系转变。转变“补人所短”到“用人所长”，从对人才“鸡蛋里挑骨头”到敏锐发现人才的“一技之长”。转变只考虑公司单方面的“独赢”到与人才资本的“共赢”，创新“组织-人才”的共享、共担、共赢机制，谋求事业共创的新局面。2、创新用人策略与机制。可以考虑以项目工作、自治团队工作以及其它创新性工作设计（如游戏化工作等）来创新人才工作机制，从而吸引更加注重独立自主和个性化的新型职场个体。变契约为合约，以更加灵活、弹性的方式雇佣和使用人才，将长程、固定契约聘期策略性分割为若干短程聘期，提供人才可变性发展机会。转变以“管控”为导向的人力资源管理模式，尝试创新以员工职业生涯发展为导向的企业人力资源管理体系，即以员工职业生涯规划为基础，以绩效管理和绩效发展为抓手，以工作项目创新设计与员工能力育成为途径，辅以诸如授权、培训、辅导、轮岗、认可奖励等手段，通过员工职业生涯目标实现及其过程达到组织目标实现之目的。3、创新组织层面的紫领（人才）开发。筹划、组织和实施紫（色）计划，关注组织层面紫领人才的培养和脱颖而出。北京罗麦药业一直认为紫领是各自领域的大师和权威，其专业能力和独到的创新另令人折服。该公司从2010年就启动实施了以引领创业伙伴和打造超级直销/营销/经销人员的“紫领”工程，通过三到五年将初出茅庐的新手打造为成功的经销领袖、职业经理人、知名培训师等紫领人才，从而推动公司直销事业的发展。4、创新组织模式。面对传统组织构架应对紫领人才、员工紫领化趋势的僵化和无效，应积极寻求组织模式变革，或许平台化组织（如海尔的“平台+小微主”模式）、网络化组织、多（动力）中心组织（如阿米巴等）、感性组织等是一种尝试和创新，因为这些变革在追求组织多重动力叠加的同时，也更强调分权、风险共担和有限责任。组织模式的改变，也带来我们对“组织”以及未来组织的重新认识。或许未来组织就是一个以构建事业和价值观契合的员工能力生态圈或生态群为半径、以项目和项目群为链接点、以收益风险共担为机制、以自我管理和有限责任为节点的点触式平台。
