2014年，公司还没几个人，我也还没来，当时公司有个二狗子，本职是线下的渠道合作，也就是二狗子通过某人找来客户让公司签约后，公司支付对方返佣，二狗子也负责线下的活动策划，比如公司为客户开项目说明会，二狗子负责找场地谈赞助，这些还没签约的客户如果谈到一定程度很可能在说明会现场签约。同时二狗子自己还会做印刷品的平面设计，兼任美工，毕竟当时公司规模还很小，平心而论，二狗子做的画册不错，我看了认为二狗子应该是美工出身的，因为我查到丫在2014年的本职工作成绩很烂，无非是有些人脉，比如能给总裁买到很稀有的烟酒，还有刚发售还在严重缺货状态的MacBook、iPhone这些东西，总裁是果粉，每年都买新的。因为当时人少，二狗子又显得身兼数职，所以颇受总裁和总经理的器重，当时丫管着四个人，搞线下活动的时候四个人各司其职一起上，虽说勉强算是中层管理，但那四个人跟二狗子也没有明显的上下级关系，不过我后来听说2014年的年底，总裁和总经理给了二狗子个人一笔奖励。
2014全年公司签了十几个客户，但我后来查到这十几个里面只有一个客户交了钱，其他都是口头承诺或者交一点定金，定金少到不退都行，价值基本就是在活动现场发的伴手礼。全年消费是营业额的20倍，基本都花在线下的各种活动，严重亏损，不过当时毕竟是新公司，亏损是总裁意料之中的，所以公司还要搞。
接下来不得不提另外三个人。
一个是公司的总经理，就是一傻比，狗屁不懂，对公司的项目、管理、市场运作等等一窍不通，人品还很差，能当总经理完全就是因为丫老爸和总裁老爸是朋友，双方的老爸是公司的股东，丫老爸是小股东，搞建筑装修的，所以总经理所谓的人脉就是在公司线下搞活动的时候，从丫老爸的公司那里调来施工队搭个展台什么的，总裁花钱，钱进入总经理老爸的口袋，总经理算是变相贪污吃回扣，所以总经理一直鼓吹要搞线下活动，实施落地的人就是二狗子，能和施工队的民工们沟通，再设计些装饰展板伴手礼什么的放在展台里，这也确实算二狗子的能力之一，别人确实办不到。
另一个是公司的总裁，就是一富二代，不过头脑还算清醒，人品也还行，虽然对各方面也不是很懂，但看到第一年是这个操行，总裁虽然不能换掉总经理，但起码知道去找懂的人，于是第二年就把我挖来了，我现在能升副总也是直接找总裁谈的。
第三个是总裁助理，这个人比较简单，除了不是富二代，其他属性都和总裁类似，除了做一些杂事，也兼做一些线下渠道合作的事情，线下做得和二狗子的水平不相上下，除了落地搭建展台和民工沟通这些事情。
2015年初，我来了，根据自己多年的从业经验，我主要去搞线上，组建了一个团队环环相扣，每天提供意向客户，保质保量。还是源于经验，我逐渐搞起一套管理系统，售前的销售和售后的客服都归我严格把控绩效，线上线下的客观成果，哪些能签哪些不能签，我因此也都知道的一清二楚。总裁最初把二狗子和那四个人分给我，同样源于经验，虽然我也会搞线下，但我认为目前搞线下根本不切实际，肯定没效率，我考虑让二狗子等人转岗，二狗子不服管，联合总经理去做总裁的工作，从我的部门分出去了，二狗子能和我平级，执意去搞线下，我心说这也没问题，就让丫撞南墙自生自灭去。后来二狗子联合总经理给我以及我的团队多次捣乱，比如总经理联合二狗子在2015上半年又搞一次大活动，让我们部门所有人耽误几天帮着给他妈的伴手礼装袋子到马路上发，不过我紧接着证明这种大活动根本是废物，总裁不再为线下活动掏钱了，总经理一气之下请了几个月的假。因为不再需要民工搭建展台，二狗子负责的线下活动策划也没有了技术含量，总裁助理可以代办。再比如二狗子拉上总经理做后台跟我招的做网页的美工纠缠以后的印刷品到底由谁设计，设计好了算谁的功劳等等，搞得我团队里的网页美工经常一肚子怨气，我就不细说了，总之一直捣乱到现在，现在具体捣乱的事情我后面再写。
继续说二狗子等人从我部门分出去单独搞线下，不到两个月的时间，那四个人见到我这边已经做出不少能签约的成果了，意识到线下确实不行，也可能是听说我仗义疏财给下属每月都分不少奖金提成，感到我更靠谱 ，就想再调回来跟着我干，二狗子开始和那四个人闹矛盾，多次在办公室大声互骂，二狗子挨个挤兑，最后搞线下的就剩二狗子一个人了，人事再给丫招来新的渠道下属，不出一个月就会再被二狗子挤兑走，到2015年的冬天，公司决定不给二狗子再招下属了，二狗子也不想要，于是做线下的只有二狗子和总裁助理，这俩人直接向总裁汇报线下的工作，不分上下级。
2015全年公司签了五十几个客户，都交了钱，都是我部门的业绩，总消费和2014基本一样。反观二狗子的线下部分几乎颗粒无收。
到今年开春的那个时候，二狗子实际上的工作已经很少了，每天有大量空闲的时间，二狗子于是就到每个部门里抢别人的活干，抢着周六日来加莫名其妙的班还不要加班费，每次干出一个虚头巴脑的毛皮，就到总裁那里邀功，并说其他部门的事情没什么了不起的，丫二狗子也能做，丫二狗子是他妈全能孙悟空什么都会等等等等，捎带着踩踩其他部门的某某人，甚至包括同样搞渠道合作的总裁助理都被二狗子抢了几次功，久而久之每人都烦二狗子。其实我有时候也同情二狗子，多年前我也是从基层做起来的，二狗子这种人的经历以及现在的所作所为我换位思考也能理解——当初受宠带了个团队，后来没了光环，年底奖金没了，基本工资也给扣了些，生怕公司找人取代自己，就用各种手段到领导那里证明自己的个人能力等同于孙悟空。当然了，在丫挤兑跑其他下属的同时，也证明丫没有团队协作的能力——如果我是二狗子，我现在早就辞职滚蛋了，但二狗子没滚，我猜想二狗子在公司里肯定还有和丫自己个人利益的牵连，或者正在等待形成一种个人利益的牵连。果不其然，我后来知道售后有个小环节确实是通过二狗子找的一个合作渠道去办事的，而且公司需要交一笔小钱，二狗子不从中吃返佣回扣就怪了。其实这种合作渠道根本不是二狗子的职能，而是其他部门的，因为其他部门确实水平太差才让二狗子抢活邀功占了便宜。
今年我基本就是定完大方向，再定小方向，倒推出每天每个人该做出的效果，跟每个人都讲，每个人做着做着就会遇到我当初说的需要配合的地方，于是他们就主动互相督促，细节交给每个环节的下属全权负责，具体怎么搞下属自己去想，我验收最终效果，达到了有赏，出现额外成果大大有赏，达不到我就提改进建议，并没有罚，于是——
2016全年公司签了六十几个客户，都交了钱，都是我们部门的业绩，总消费还只有去年的五分之四，本来公司今年应该盈利不少，但傻比总经理伙同二狗子在夏天的时候又偷着花了一大笔钱但颗粒无收，从那以后总裁已经不给总经理有费用审批权了。
昨天我找总裁提出要升副总，总裁欣然同意，因为我感觉总裁碍于家里长辈的那层关系，肯定不会让我直接做总经理去换了那个傻比。但我就算升了副总，也应该是管不到二狗子的，二狗子和总裁助理还是去找渠道合作跟总裁直接汇报。
本来我忍了两年，不想再为难二狗子，毕竟丫还没真正耽误到我挣钱，但二狗子最近一两天捣乱的有些过分，丫找来一堆垃圾电话号码，说这些号码里存在意向客户，让销售挨个打电话去问，试图把销售部变成callcenter，还以数据量庞大不方便记录为由，跳过了我的管理系统，让我看不到每个号码的具体效果是好是坏，所以丫找总裁汇报时就可以笼统的说个还不错之类的形容词，再说些鸡毛就去找总裁邀功。打了一堆不行又找来一堆，销售打几次都不愿打，丫就去做总裁的工作，导致每天要有一个销售抽着倒霉签去打那些垃圾，反反复复浪费的都是人力和时间成本，因为销售去打垃圾电话的时候肯定不能同时打真正有效的客户。
二狗子如果能靠这么捣乱真蒙着一个，估计就有邀功的资本继续这么捣乱，我的想法是想让丫一毛的便宜都蒙不着，老老实实去做本职工作，如果本职工作再搞还没实际成果，就应该有点自知之明的趁早滚蛋。
所以我这次是真想办了二狗子，有很多思路，比如我明年就打算去搞有真正意义的线下渠道合作，顺便夺了二狗子的残存职能，但不知还有无更有效更省事的方法。
