工作那么多年，也不是没有被领导批过，但现在压抑得要命
情是这样，A B C三家，我们是B。我们花钱开发了一个收费系统给A用，A是我们多年合作商业客户。这个系统能解放A的人力，降低成本。A自然是非常高兴，我们也觉得很好，毕竟后期也可以联合搞些特惠，花点钱也无所谓，绝对是互利的。甚至A集团其它地区分公司知道后还主动跟我们联系，希望也能尽快帮他们上线这个系统。 C是原意出钱搞特惠的机构，我们和C一早就交流过这个系统，因为是业内首创（不一定但也差不多），所以也吸引了C，终于年底了系统投入运行了一段时间，也没有什么问题。补贴的特惠活动就提上议程，C也非常积极。
于是作为中间人，与A C沟通后确定我们就负责策划活动（可能这是问题之一），我负责策划和执行，方案经过我们和C的多次谈判修改妥协，其中C对接这个事还换过部门，一直在C这边搞流程得有些不顺，我们领导不太满意C的效率，还给C的省级老大，打电话沟通了一番（你说是变相告状也行），C负责跟我们对接的部门老总听说很不高兴，后面略有刁难，但在我跟C负责对接业务的经理努力下，分别抚平了我们双方的老大，然后我被老大小批了一顿，说我办事不利（其实我觉得吧，如果没有告状人家应该也不会刁难）。单最后基本按照之前承诺那样，把C这边的事情给顺过去了，活动能按照计划正常开展，为此其实我跟C的经理还互相吐了苦水。（回想起来这与C的经历是问题二）。
到这里其实我觉得应该事情就这么过去了，但万万没有想到，C的确是没有什么了。在双11活动开始当天，突然之前一直配合得极好、关系极好、受益者A，突然提出了一个并不合理的要求，我瞬间石化，活动开始前俩天，我和部门经理还去拜访了A的领导，交流了活动细节，A非常高兴和配合，没有任何异议。过了俩天就闹这么一出？。领导知道后非常生气，直接又批了一小顿，说我前几天不是跟A确认了吗？后来领导直接跟A的领导沟通，当天也没有个下文。我也跟C汇报了情况，说可能要暂停活动，C答复说已经是周五下班了，系统要工作日（周一 今天）配置，几天才能生效，我也跟领导汇报了。但没有确定是否停（问题3这个应该是我背锅）。
今天早上上班，领导跟我说，后来周末他跟A领导又沟通了下，领导的意思也是认为是A他们的问题，没有怎么怪我，我也稍微松了口气，下午领导去找A领导见面谈一次，确定下最终结论，结果对方是在忙没有见面（还有什么其它细节未知）也没有谈，回来后直接狠狠批了我一顿，说我为什么不停这个活动，我说C说要几天才能生效啊，然后领导说我忽悠他，根本不用那么长时间。。。。。。我发扬了缩保平风格，也说不敢争辩。现在回想整个事情，发现的确有一些漏洞。
问题1：我们作为中间牵线人这没有错，但一开始我们领导很强势，想控制。一直是把信息抓在我们这边手里，没有让A C双方直接对接，当然从领导和我们这边利益考虑，在A C 100%合作情况下，我们是有利的。但后期只要A C有变数，我们就很被动。恰巧一开始A C对此完全没有任何异议，和AC的积极态度，给我们加强了错觉。
问题2：因为我们领导一直在催我尽快开始，一开始的流程技术问题都在C这边，C这边的对接经理，一再跟我跟我说，协议的可以同步进行，活动可以先开展，协议后补问题不大。我们A B C三家都是大机构，流程比较慢，所以协议一直在各家走流程。相关事情都汇报给领导，可能领导觉得还是不够快，所以才有告状一事，搞得别人刁难了，说没有协议不开始，领导也怪在我身上，说我忽悠他说没有协议也可以搞。但协议没有最后签这就是一个隐患。也给了A翻脸的机会。
问题3:周五时候领导得到消息后很生气，意思是要停这个活动，但周末的确技术上搞不定，要周一工作日才能启动程序。今天早上，领导跟我说，周末他跟A的领导沟通，A嘴巴上是软了，活动可以搞，其它好商量。加上领导下午比较有信心的去进行正式谈判，一切的表象让我放松了警惕，我错误的认为一切都还可以继续照旧，还在等最后结果，就没有通知C启动终止程序，但的确周末是听不了的。
应该是下午领导没有谈成，看到活动没有技术性停，很生气，加上之前各种问题，我自然就成了背黑锅的出气筒，也许是我矫情，自我，感觉这次我能做的都去做了，该汇报也汇报了，也都顺着领导意思去执行，没有想到最后被盖了那么大一个黑锅，怀疑自己的能力了。
[本帖最后由 anubisx 于 2016-11-14 21:19 编辑]
