营销方面，目前KAPPA（中国）的经销商数量非常少，稳定经营的只有50多个。在秦大中看来，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，其中一个最大的经销商拥有100多家店面。“除了上海、深圳两个经销商外，其他区域都是一个经销商。”秦大中称。这种现象在其他运动品牌的经销商中实属罕见。
用不断增加经销商来实现销售的做法，秦大中并不认可。他认为经销商僧多粥少时，他们就无法获得足够的实力去扩大市场；竞争开店往往会导致竞争恶化甚至引发价格战，而大客户政策可以让经销商专心地去拓展市场，这对于一个品牌的形象和稳定发展是很有好处的。
据介绍，现在，每天打电话到北京动向要求开店的非常多，但秦大中一直极力控制着这个数量。在他看来，一个品牌发展有一个正常孕育、快速成长、成熟期，这个曲线不应该是一个近乎垂直激增的数字。
“我们的数字已经很快了，这个时候千万要控制。我们的销售收入，2006年涨了三倍，按照现在披露的资料，2007年大约增长80％一90％。”秦大中说。（实习记者 陈光 李若馨）
产品市场化转型成功，需求大量扩张，市场的反响却吓了他们一跳。秦大中回忆说：“特别是去年四五月份时，正常情况下单月销售一般是500万、1000万的时候，突然跳到5000万，这还只是我们这边的销售额度，市场零售会更高。当时的销售商都挺害怕的，就像一个人月薪是一万，突然变成十万，就不知道该怎么花了，我们当时也是这样。到9月份，单月做到3个亿时，就已经慢慢适应了。”
KAPPA差异化转型后，市场迅速给出了答案。从2004年转型开始，KAPPA每年以150%以上的速度迅猛增长，利润率也超出同业水平。2005年销售额达到2亿左右，2006年激增至10亿，目前旗下KAPPA店面超过1400家，全国单店最高年销售额超过1000万。
三大契机打造资本“盛筵”
如果把确立KAPPA的差异化竞争策略看作是北京动向找到正确的方向的话，脱离“李宁”自立门户则是北京动向正式起跑的第一步。
时间退回到2005年。那时虽然北京动向的销售额节节攀升，陈义红和秦大中却心事重重。原来，在当初李宁集团设立北京动向时，只想通过代理国际品牌来为李宁集团贡献更多的利润。由于仅仅签了5年的授权合同，不长不短的代理期限却给“李宁”出了个难题：要想为公司贡献更多利润，做大KAPPA，则需要投入资源；但一旦做大之后，万一意大利方面收回品牌代理权自主开发中国市场，则等于帮对手做了“嫁衣”。这种患得患失的心理导致北京动向一度十分迷茫。
果然，在与KAPPA品牌所属的母公司BasicNet集团谈及续约问题时，BasicNet与北京动向的大股东——李宁公司发生了严重分歧。或许是因为KAPPA在中国发展太好，或许BasicNet认为李宁是一个潜在的竞争对手，BasicNet当时并不愿意在合同到期后与李宁续约。2005年，李宁公司愤而退出，陈义红及其夫人控股93% 的上海泰坦公司以4481.4万元的价格购买了李宁在北京动向全部的80%股份，全盘掌控动向。
摆脱了合作体制及模式上的束缚后，北京动向轻装快进。此时，陈义红缔造的新体育用品王国很快引起了资本市场的注意。2006年3月，著名投行摩根士丹利对北京动向投资3800万美元，占股20%。
有了资本撑腰的北京动向，通过其下属新加坡公司，以数千万欧元的代价，从意大利上市公司BasicNet集团收购了KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权，一举彻底解决品牌的延续问题。北京动向也变身为中国动向（集团）有限公司。此时，KAPPA全球范围内的销售收入，约在五亿、六亿欧元左右。
“当时，BasicNet集团正好陷入了资金危机，急缺现金，我们才有机会买到这个资源。”秦大中的语气中带有一丝侥幸。虽然只是个偶然，但对于北京动向来说，却是一个腾飞的良机，使北京动向走出与其他代理商不同的道路。
