本文为为香港中文大学教授郎咸平在2007中国零售业发展高峰论坛上的演讲

郎咸平：各位来宾大家上午好，我想请问在座一个问题，随着改革开放进程加速，随着国际化进程加速，你发现你的日子不是比以前越过越好，而是越过越差了，并不是说你是零售业你就差，各行各业都如此。我是吃资本主义奶水长大的资本主义经济学家，我不是社会主义经济学家，各位对目前政府推动的国际化，我认为有些问题，问题在哪里呢，对零售业来讲，大家都知道把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉，如果不挖沟渠随意打开水闸，洪水会把所有的粮田一起淹没。今天政府推动国际化正是不挖沟渠让水漫开。什么叫沟渠？那就是法制化的游戏规则叫沟渠，我们从加入WTO到现在，任何人根本不知道要挖沟渠，根据麦肯锡的预测，五年以后外资零售业将席卷中国，占据中国80%的市场。这就是一个民族的悲哀，你没有挖沟渠，当五年以后外资零售业席卷中国，一个没有法制化游戏规则的国家，到最后一定是失败。当你这个国家没有规则的时候，你会发现五年以后外资零售业进来不会像国内一样竞相杀价，它一定会垄断在一起。

2005年下半年我把深圳的马秘书长请到上海来做节目，我问他一句话，我说你能不能告诉我你们深圳地区供货商的情况如何，他跟激动，卖了32万，结帐的时候不但没有收对方32万，反而欠了钱。我说最坏的三家是谁，他说第一名最坏的是百佳，第二名家乐福，第三名人人乐。现在外资零售业占了百分之几的份额就这么嚣张，你想没想过它占80%的份额时会怎么样。我举个例子，像电子设备你做得好，国外公司就收购，你不让他收购，他到中国各级法院去告你侵权抄袭。这种产业资本在法制游戏规则不健全的国家，它是毁灭性的打击。我们以前推出的政策叫市场换技术，可你凭什么市场换技术，都是一拍脑袋想出来的，到最后不单没技术，连市场也丢了，因为你不懂。

我想提出一个观点，从政府到企业你到底缺什么，在各位的思维里面，你总是认为缺技术、缺人才缺管理模式，都不对，缺什么呢，我先跟你讲个故事，讲故事之前我有个要求，我要看看各位的思维是不是和国际接轨，是不是僵化。你们各位来宾到现在谁还在用索尼的产品，不敢说了，如果到现在还用索尼的产品那么你思想是僵化的。日产是日本第一个打进美国市场的日本企业，50年代进去，这个不容易。那么日产到1999年几乎宣布破产，请个外国人来，是个法国人，叫德根，他说日本的日产所以走到今天这个局面，是因为日本所孕育的僵化思维。你说日产缺资金吗，日产在1999年全球总额是两兆日元，各位不知道两兆资源是什么概念，那就是超过了全世界174个国家的GDP，根本不缺钱。缺技术吗，如果它缺技术它就不可能进入美国市场，很简单的道理。你说日产缺人才吗，不可能的，那你说缺管理模式吗，日本人的管理模式在80年代还深受美国推崇了。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己的特色管理标准，一败涂地，解决方案既不是像各位所想的增加融资上市，也不是引入什么IT系统减低成本，更不是到大专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式。最后德根在艺术中心召开大会，把日本人叫过来，说从今天开始，他要求所有的日产员工把过去一切全部忘记，那就成功了。这就是白纸论，管理学家很重要的理论，背景和大家讲清楚，日产的失败是因为僵化思维的失败，这种话以前没听过，难道思维有那么重要吗。

2003年开始索尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22号向外界宣布，要把董事长的位子让给英国人叫史密斯德爵士，如果找一个日本人，他的僵化思维不足以解决索尼的问题，日产和索尼是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太少了。

今天我就想对于各位零售业者，我跟你们提个思维，到底如何把思维具体化。那么按照我最近这半年的一系列研究，研究一个本质问题，什么叫思维，也就是说零售业真正能够影响，改变现状，在不公平环境下能够和外资对抗，不是资金，不是技术，不是人才，也不是管理模式，而是什么呢，而是一个符合行业本质的战略指导思想。

你们可能要问我，什么叫做行业本质，我反问一句你行业本质是什么你基本上搞不清楚。我甚至可以这么说，很多人企业怎么成功的怎么失败的都不知道，迷迷糊糊成功，稀里糊涂失败。换个角度，这个行业你成功了符合行业本质，你失败了是因为你违反了行业本质，所以行业本质很重要。也就是我今天想告诉大家的，我希望大家可以回去思考一下，作为供应商或者是零售商，我们应该如何找本质。

什么叫本质？手机你觉得本质是什么，还有时装，还有运动服运动鞋的本质是什么，我就想从运动服运动鞋做个突破口，经过我们这么多年的国际化，世界品牌耐克，阿迪达斯相继进入中国，你可能会想运动服运动鞋就是很简单的东西，他们的案例可以给在座的各位一个很好的启发，你发现国际化进程一加速，到最后耐克进来，阿迪达斯进来，2003年耐克已经成为中国第一，2004年阿迪达斯成为中国第二，为什么在国际化的进程当中，我们中国企业总是表现不如人呢？手机，我们中国的像TCL、联想，都会做手机，低端手机，可是你发现诺基亚也在做手机，它做的低端手机居然把你的低端手机给打败了，我觉得很奇怪。另外时装业，外资的服装行业进来也是要把你打垮。

大家都是在用这种思维在做，上市、融资、人才、改变管理模式。我跟各位讲，真正原因在哪里，你没有把握行业本质，运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，你认为它的行业本质是什么，是它的高技术含量吗？比如说运动鞋是防震的，耐跑的，衣服是快速吸汗的。各位请注意，耐克阿迪达斯的这些品牌很多在中国制造，像东莞有企业，现在生产14%的运动鞋，证明这个行业技术壁垒很低，我们都可以做运动鞋。把握行业本质特点，你说运动服的本质特点是什么，那就是耐克阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在你们认为做广告的目的是为了打企业知名度，打产品知名度，现在告诉你你已经失败了。如果现在还想打品牌战略我告诉你一样失败，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样失败，为什么？因为你没有办法把握它所带动的运动精神。什么叫运动精神？耐克的运动精神，地板上三个字，JUST DO IT，我翻译成发挥潜能，阿迪达斯的运动精神，一切皆有可能。耐克代言的是迈克乔丹，阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度，我告诉你错了，他们是带出运动精神。阿迪达斯口号不是一切皆有可能吗，李宁的口号也是一切皆有可能，这就是抄袭，你找贝克汉姆，我也找，找李铁，你的口号是什么，一切皆有可能，你找李铁代言，结果李铁同志表现大幅度下滑。你看看人家耐克，找谁，找刘翔，你看人家怎么带出运动精神，打破定律，刘翔拿了短跑冠军。千万不要小看“感觉”这两个字，我请大家回去思考，“感觉”是今天2007年开始一个重要系数，感觉太重要了。

星巴克咖啡，我说我要求你在星巴克旁边开一个咖啡店，星巴克它有一万零两百四十一家连锁店，几百亿美金这么大，我要求你在隔壁开一家店把它打败，你做得到吗？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有可能，你这么想又错了，你知道星巴克怎么成功的吗？星巴克把握了行业本质标准叫体验，所以品质本身不是不重要，很重要，各位不要误会我的意思，资金、技术很重要，我们不能没有。星巴克把握的是体验，那说你有没有人可以打败星巴克，当然有，一家英国的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把体验的感觉发挥到极致。1997年开始英国这家公司利用体验，更深层次的挖掘而打败星巴克。什么叫体验？你去星巴克一看，都是绿色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一样的欧洲风，一进去坐四周一看都是名画，窗外一看漂亮的阶梯，整个过程让你感觉很爽，就是这种感觉打败了星巴克。你能相信吗？就是从一个分店开始打败星巴克，因为什么？因为把握了行业本质。你认为感觉重不重要，我告诉你，太重要了，今天在座有些男性同志，很多是年轻人，我看你们都被女同志甩掉过，不要害羞，我们都被女同志甩掉过。她们为什么甩掉你，回忆一下，虽然是痛苦的回忆，想想，为什么把你甩掉，对你没感觉了，是不是。

今天我想把这个感觉具体化，什么意思呢，那就是一个行业的本质，所以运动服运动鞋的本质是什么呢，就是谈你运动服运动鞋的时候运动精神的体验，那种感觉，你知道李宁怎么称呼，我相信对李宁我们这一代都有感觉，我们下一代都没感觉，你会买谁的产品，因为它的运动精神在里面。这种运动精神就是一种本质，你身上穿的时装，他们会告诉你什么品质，什么资金、技术、管理人才非常重要，但不是关键问题。

你们卖的服装本质是什么跟我讲，当然我也不卖关子，它的本质问题一个是快，什么叫快？我告诉各位，时装行业最大的问题在于市场的需求是不确定的，尤其是女同志的需求更是难以琢磨的。在2000年之前资讯行业没有这么发达的时候，路易威登，范思哲等都是领衔，没有问题，现在资讯系统这么发达，每个消费者通过这么大的信息量在寻找感觉，这个感觉说不清楚，会变。所以时装业碰到的最大问题就是需求是不确定的，你辛苦了半天花这么多钱找伟大的设计师把衣服设计出来，到最后发现市场不喜欢，怎么办呢？这是时装业碰到的最大问题，你怎么解决，这个是本质问题。

这话讲的太空了，体验这东西很难界定，茶叶蛋能当ipod卖么？
不过家乐福是渣

是有点空。不过还是觉得他说的听对的

很认真的看完，可以吧~~

其实这世界，顶尖范围内的行业都有他的规定的行规。

本质就是发掘和把握用户需求和习惯！

苹果这方面最好！

顶~~好文章呀。

给出一个词看看你的思路：经济殖民

当时现场听的时候有很多人激动的鼓掌啊.楼主貌似没有贴完全吧.

关键是 你以什么心态来看待这个问题了。。。

下半场？没看到。。。。