不聋不瞎不当家啊

我觉得你老板一揽大权这样做很辛苦
贿赂无非是钱作怪，将项目绩效考核所得提高过贿赂所得，还有谁想受贿

估计是工程质量太低了，老板急眼了

挡不住的，考核不可能方方面面，人人具到，一旦放权下边会产生新的权力中心，唯一的方法是设定利润率，根据利润率宰大户，最重要的就是工程质量，绝对不能含糊，这是拿下一个活的门面，工程质量一旦出问题，后期添窟窿的费用都恐怖的惊人，工程最忌讳拖，甲方前期都有钱，审批都容易，拖到后期什么都没了，工程内耗成本高，再不能及时进帐，你琢磨琢磨会发生什么

说的对呀，能接十亿工程的，怎么可能还在乎这点钱，工程不能保质保量保时间的完成，丢脸丢的是他的

电子化办公，erp流程审批系统，可以精简很多细节，体现到实体就是决策会议，而且每项步骤都有可追溯性，目前我们公司对所有流程都是这样处理的，很高效。

为精简流程项目经理应该还有10万洽商变更的权限，20万以内的非招标合同单位的推荐权

流程没问题，感觉你们那里审的也太慢了，都是通过招标确定的，流程应该在半个月以内。成本，采购，工程部核心部门应该都参与评标了，凭着中标通知书应该还一路绿灯才对

对不起，可能是我表达有误， 我们是建设方，集团公司，旗下有一家上市公司。
老板出钱投资这个项目，成立了一个子公司，建设一个工厂。
我说的总监不是总监理工程师，是我们这个子公司的项目总负责人。
工程质量没有问题，而是进度很慢，很多设备材料拖了大半年，有的连中标单位还都还没确定。子单位这边没有什么权限，30万的设备招标采购，用了5个月才定标，签合同又拖了2个月，我算是开了眼界了。
有的供应商都不想玩了。以前是跪求我们，现在爱理不理。

前面有人说高薪养廉， 总工程师年薪是100万，几个专业负责人年薪20~60万都有， 应该还算高的吧。

[本帖最后由 foxhounds 于 2014-7-8 09:51 编辑]

把质量把好，其它要么自己抓，放权的话很难，途径太多。

就算再是建设局，也是甲方乙方的关系，你们集团的钞票也不是凭空出来的，也是有你们的甲方给的，也需要用工程来给甲方做汇报。

就我的意见，感觉你们公司最大的问题

首先是工程部本身没有一套很稳定的班子，这么大的工程，交给非自己工程部的时候，本身就是很忌讳的，管理人才最好就是自己人，再次也要项目经理是自己人，最差也要在项目部内直接设置检查机构，直接向老总汇报。工程部门是自己人有一个好处，纵使他贪一点，也会因为在乎自己的职务，不会搞的很大，而且会努力工作，避免丢饭碗，这种临时搭建的项目部，除了总公司办公室的，其余的人都是外人，怎么搞都是有问题，怎么搞心理都不舒服。

其次才是监察本身的问题，正是由于你们的工程部不是自己的，才导致监察力度加大，而监察本身也无处着力，只能看和听，根本没啥技术手段，其实很核心的东西，还是要听从项目部的，这种东西流程根本填补不了，他报上来一些东西，你们没有专业能力，怎么查？其他公司的报价就靠谱？有意报低价恶心你们的，你们也能查出来？

再次，工程拖慢本身就是工程质量不行，如果别人告诉你一个地铁要修三十年，是为了质量最好，那你一定喷他是傻逼，同理的。而工程拖慢固然有现场或者相关接口专业的拖慢导致的延期，没办法，这是合理延期，但是你们公司这种从上到下的审批流程，难道就没有责任？恐怕要承担主要责任呢。

供应商拿钱做事，哪怕投标失败没拿到项目，也是一句话，你们这么拖，也容易让乙方供应商无处着力，甚至不知道该跟谁谈，有专业能力的，没有审批权，有审批权的，没有专业能力，有专业能力的和有审批权的又相互不信任，你让他们找谁？而且人家很清楚，这种拖来拖去的项目很容易亏本，本身耗损就是成本，你们还玩命压价，其实压的都是自己的时间和金钱。谁会再拿你们当一回事呢？

木有全项目运营计划麽，我们这每个项目按月做月度运营报告，开月度运营协调会，任何节点的调整都得过公司效益小组会，任何一级二级三级节点的滞后都他妈影响我们奖金。逼的我们能动性非常强，整天跟采购干仗…233

人至察则无徒。

流程是没问题，但是执行力度太低了，我不太清楚他们是使用谁的钱，是不是政府的，如果是政府的，财审是要跟着的，还比较麻烦，但是看情况，好像没有什么领导打过招呼，又不太像政府的，还能这个执行速度，这个互信尺度，这个技术程度，实在让人无法理解，图快就适当放权，图稳就严控流程。严控流程又不满意速度的，老总应该检讨，在项目上老总就是选人，控制，细致的东西他问那么多干什么？有能耐自己干。

估计你没看明白，他们的工程部门和总公司之间是临时关系，而且集团公司并没有相应的专业能力控制这个所谓项目部，而且项目部本身就是建设单位工程部的替身，临时搭建起来的项目部初期根本就没有很稳定的流程，人和人之间是否熟悉都很难说，这个时候各个手里都是有权利，有技术手段的情况下，你说能没事么。

我感觉甲方工作人员的执行力某些程度上比能力更重要，这种情况可能和领导的管理和企业文化有很大关系，觉得你们单位领导层内斗应该蛮严重的，公司核心控制能力太分散

哎，看着好乱，是应该带一个项目团队来做

你说的很对啊， 首先人心不稳，高层人员流动大。其二是工程目标不明确，制定的进度计划执行起来困难从从，进度滞后，也没有纠偏措施。

我们就是建设单位啊，甲方，用的就是老板的钱。 233了

没错，甲方首先就需要执行速度，无论流程处理，还是技术监督，所以会坐办公室的人不一定会干好工程，工程要的就是一个速度和质量，基本造价合理的情况下很少有项目是亏得，很多亏得问题就是拖，而后就是项目经理管理不当，就是收紧手松的问题，这两个问题管好了，很多项目都比较赚钱的，私营小老板比较赚钱就是因为管理速度和执行力度，就他一个人在支配，干完收工，赶紧拿钱走人，大公司没有这个条件，管理的人比较多，老总也要避嫌，那就控制核心人才，适当放权处理，控制速度和质量，老总能做到这些就很不容易了，你还管底下能贪多少？说实话，底下贪的多也是老总放的，甭管是有意放还是能力不够放的。

总之看下来，你们的问题完全不在内部的贿赂问题上面吧
不如说很多事情正因为老板管的宽了，下面的进度反而慢了

很难杜绝，除非你亲戚是相关领域的技术专家。

不可能避免的，作为老板，应该睁一只眼闭一只眼，作为下面，应该该拿拿。

其实贿赂本身就是管理问题造成的，管理也不可能避免腐败只能尽可能控制在一个区间内，让他不至于影响整个工程的盈利能力说白了，就相当于发奖金了，只不过这个奖金不是要靠劳动去拿，要靠关键人员对这个项目的稳定能力去拿。

我估计他们老总前期啥也不敢管，中期的时候发现不对劲，开始什么都管，现在一下就拖到后期了，再说白了，没有自己的哥们，团队去干这个事情，这跟军队一样，既然已经开战，不可能完全不允许手下的兄弟们打草谷的，只要不影响大局，一个将军就不该管这类事情，或者睁一只眼闭一只眼，现在这个老总前期是曹睿，放权司马懿，后期是诸葛亮，二十军棍都要亲自监督，下场恐怕也就是曹睿+诸葛亮了。

本帖最后由 处男也是人 于 2014-7-8 10:42 通过手机版编辑

这事我感觉无解，想吃独食的心态是带不好团队的，作为一个领导者明察秋毫未见得是好事。揣着明白装糊涂才是上策，让自己的亲信、关键技术持有人或者要拉拢的人拿到合理的计划外酬劳也算是一种管理方式。

要明白一个道理，中庸或胆小谨慎的人通常无法给上级创造更多的机会和利润的，往往脾气大性格强的人才有值得利用的价值（是利用，而不是合作，因为上下级的关系决定了员工无非就是一块橡皮或者圆珠笔，他们随时可以被替换，计划外的感情投资仅对某些极关键岗成员才有价值），作为领导的你好歹得用一些额外的犒劳来挽留真正有效率的成员吧？


最后，干活的也不是傻子，你领导太过于精明拿不到怎么办？磨洋工、凑合事、拖延症等等的内耗让你焦头烂额，本来2个工作日就能干完，非要拖到5天，浪费的时间就不是钱？要是三五不时的再个返工什么的不是更要命么？与其把下属当贼，不如表面上称兄道弟拍拍握握，有些事心里有数回头还能拿对方个把柄，要不说这年头领导难做，太过于理想主义是不切合当前社会实际的。

不能同意更多！！！每个专业负责人对应的每个经理对应的每个中层，直到高层都应该是一条线儿，不然热闹了

其实说到现在，你们老板是想管下面价格公道但是拿3个点还是5个点的问题呢，还是下面有直接存在10W的东西我30万进来贪20万的人
如果说是想管后者但是把前者都禁了，还是本身连前者都想禁了

要明白一个道理，中庸或胆小谨慎的人通常无法给上级创造更多的机会和利润的，往往脾气大性格强的人才有值得利用的价值（是利用，而不是合作，因为上下级的关系决定了员工无非就是一块橡皮或者圆珠笔，他们随时可以被替换，计划外的感情投资仅对某些极关键岗成员才有价值），作为领导的你好歹得用一些额外的犒劳来挽留真正有效率的成员吧？



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这话说的很对，感觉这位老总可能是被工程延误带来的工程成本，时间成本，社会成本给吓怕了，开始出乱招，还说不上昏招，是乱招，就是什么都开始用了。我重新看了一下lz的帖子，从帖子的意思看来是老总着重点是千万别有人动我的钱，给人感觉是不知道自己究竟要干什么。

这位朋友说了上级需要更多的机会和利润，而这位老总已经被工程逼得不知道自己的机会和利润在什么地方了，这个时候搞大规模肃清是不是什么明智的选择，这还要根据现场情况判断，但是就lz说的换了这么多中高层管理人员，恐怕现场、项目部、总公司这几方的协调也成为很大的问题，而给大家的一个错觉就是，这个项目部已经彻底烂了，没有人愿意接手了，那么继任者除非是老总非常非常信任的人，不然哪怕能力再强，也懒得愿意抗这个烂摊子，前任，或者几个前任一起搅浑的水，让我把他清理干净？我清理需要代价不？你老总给权力不？不给？还要审查，还要控制？对不起，不干，把我也换了吧。

这么一来老总的终极利益就没了。看LZ说的，公司没人愿意接手，供应商也不搭理项目部，这得需要一个多强力的人能够摆平之前的大坑，重新取得各方的信任和支持呀。

还是那句话呀，他们根本就没有专业能力去监督谁拿了5%，谁拿了50%，谁拿了500%，前边LZ说的很透彻了，他们首先就是没有可以信任的工程部门。如果一个东西10块钱，在自己信任的人告诉自己的情况下，你知道11-15可能是地域差距，或许他们也捞了点，这就像买手机一样，iPhone5s 4000-5000都是合理的，但是没有人告诉你情况下，10块钱的东西，50拿也不是不可能，他们最大的问题是，有审查部门，但是只能起到督促作用，连监督作用都没有，更甭提监察能力了，你知道谁拿了500%嘛？这些被开掉的中层里边，搞不好有冤枉的呢，下台之前还说自己为什么不捞点。

从吃饭降职降薪事件就看出来了，老板就是一种思维，我给你们中高层发高薪，除此之外别的想都不要想.

其实我到现在都没明白，吃饭这事到底上边是怎么知道的，有这技术卖给中纪委，彻底消除腐败有望呀

你把权限拆分开，多搞几个流水，每个流水有人审批，审批的人不是接触不到前面的供应就行了。

我就搞不明白了，公司本部的职能部门，特别是审计部监察部这些不用专业人员不是开玩笑么？你连工地上有些什么猫腻都不懂，那还怎么去抓项目经理这些土皇帝的痛脚，更别说制定相应的有效措施去规避一些灰色地带了。这些作督战队的监察审计人员最起码要懂工程懂造价，最好是工地上的老油子，同时得有点法律知识，能处理工地上的突发事件，这样才能在制度范围内去约束现场管理人员的行为，当然了，这样公司的管理费用又是个大问题了，这些个老板凳人精不是万把块一个月能请得动的。

这就看费用比较了，请人可能一年二十万，没这个人可能多花几百万，不能光看投入啊。
而且请其它人也要付工资，效果还差。