我的意思是 那些老员工肯定很明显是大部分不服你的，
你新官上任也不能拿他们怎么样，很多东西还没有他们熟悉

再讲直白点，中层你也没有开除人的权力，甚至你也不知道这里面的人际关系

如果是全新部门，你还可以加速招人培养自己嫡系。这样是不是也慢尴尬的

不是我 是我一个朋友遇见了这样的难题，现在他的领导还对他不满意，下面的老员工不服他，他感觉自己很危险了

所以长 者当了好几年缩头乌龟，还是差点被换掉

核心还是取得新公司高层的信任，对下都只是时间问题。小尾巴~

回复1#大家好吗？
一般空降兵都是用来当炮灰的。 iOS fly ~

空降兵很难取得信任的 就看你所图为何了
有时候压根就没必要把整个部门非要抓的紧紧的

只要能够达到你的目的即可

正好2年前我也是遇到这样的情况原来的部门团队活不下去，2个部门领导撤退，我接手
下面的人也不怎么服气我，甚至我来了第二天就有人辞职
然后只能说安抚情绪，适应现状，然后先熟悉情况再说

后面到了今年疫情阶段，公司前期说在家上班，客服都在家上班
后面公司要求全部人到公司上班，几个老员工以不安全为由，希望继续在家上班
我说那我没办法批准，要么来上班，要么辞职

然后他们要辞职，我全部批准了
他们可能没想到，我那么干脆和直接
因为他们觉得很难招人（2月底的时候）
但是我觉得既然都没办法了，就各自安好吧

然后迅速招到了新人。

想了一下，关键是老板对我绝对支持，其次是我也培养了我自己的班底。

我司大量这种中层。经过我的观察:1一定要搞定高层，2一定带自己的人进来，3一定要下面的人知道站错队的后果

回复6#aiyi
明白人！ iOS fly ~

作为空降兵，如果一上来你就想别人服你，又想着不服的人直接开除。
这就是自己把自己和老员工变成了敌对关系。

我也做过空降兵，当时空降到一个30多人的编辑部，头衔只是临时副经理，部门老大基本完全不管事
底下主管6个，小兵20+

最开始的1，2个月，我基本不说太多话，只是一个一个跟他们聊天吹水摸底
一方面了解公司的业务（我自己也是纯粹外行）
另一方面了解这票人的内部关系（大概分为5个小团体）

然后赶上几场活动，我只是单纯的做个项目经理，分配工作，工作内容由我来梳理，再由他们自己选择负责的内容，很快就能看到有的人积极像我靠拢，有的人虽然不向我靠拢但干活认真卖力，也有的人抱怨挑毛病。

我在会议上主要当主持人，看他们几个团队的头头互相吵架，然后只抓住工作是必须按质按量完成这一条，自然地，向我靠拢和认真干活派就会去压制抱怨派，我只是要求在会议上必须每人承担责任。

就这样，不到3个月，我就有了自己的嫡系和认真干活的中立派，之后我基本上在摸鱼，顺手考了一个翻译证书

+1
如果不能取得高层强有力的支持来推动变革，就利用原来的轨道和kpi进行管理，抓住最正确最简单的规则。

这才是领导的做法，历朝历代明君都是这个做法

最近刚好遇到这样的问题，学习一下。

兄弟你很厉害啊。

回复1#大家好吗？
当官这点都不知道？引导他们内斗啊，很容易的，扔一点点利益下去

作为职业经理人要随时准备这种情况吧

我前一个单位就有你说的这三点，然后部门全部解散。现在大家都在等着签字赔偿的事情 iOS fly ~

回复17#ximalaya

那他新的也没成立啊

厉害。。

主席说的 团结一部分 打击一部分 中立一部分

官僚体系的特点就是只对能决定自己生死的上级负责和跪舔，对下级恩威并重。 如果没这个觉悟和领导力，那在这个位置上是很难的~

回复15#老猎人

高手。。

看公司文化，还有自己能不能扛事来事，找出小老头目，逐个击破，还是有机会的

回复21#xxxkeke

精辟。我朋友的困境就他是上上级招进来的，他的直属上级对他不满意。所以是不是情况稍微加复杂了点

回复20#iamark
说是这么说，实际操作难度非常大，人都很精 iOS fly ~

回复18#tuzky
单位17年成立，他18年七月份左右来的。 iOS fly ~

制造一些棘手的需求，
然后趁机塞人进去；

或者，
趁机点燃个火药桶，
抄抄某些人物的老底。

这些技法我曾经以及正在亲眼所见，身处事中（不是我干的）。确实很见效果。
前提是你要波澜不惊，耐得住性子。

上来就要别人”服气“，想着”嫡系“..而且一个中层用上”空降“这个词...这个业务之外的戏有点多啊。

都开了，自己撸袖子上，一边干一边招人

这个要MARK一下，学习学习

没有自己人的感觉最重要的事情就是一定要勤快吧，每过几天就把所有的事情全部捋一遍，捋完了以后工作该安排安排，有问题该汇报汇报，先把负责任的态度表现出来，然后只要各个事情责任基本清晰，出了问题差不多能及时处理，就能说得过去。前期这样子搞一搞混一混，用不了多长时间，领导什么工作思路、手底下谁能干活谁是混子就显现出来了，剩下的就该干啥干啥，任意发挥了。。

应该是挺辛苦的，不过累死累活感觉有半年时间也就差不多该顺了。。

回复1#大家好吗？
我就是这样啊，关键是还没绩效考核，没辙。。还好老板对我绝对信任。 iOS fly ~

一线/二线经理就不要想那么多了，好好干活，这个位置换的也快，大家都没空和你怎么样

回复26#ximalaya


我们也是17年成立，好多18 19年的中层来了就是一场腥风血雨

有老板支持，剩下的就是不断招人，找的新人能干活了，分分钟治死那些老人。最后把那些投诚的老人绩效弄的好看点，整个团队就做起来了

回复1#大家好吗？
坦白讲，能问这种问题的中层，能做到中层也挺不容易的

没有这个管理能力还是自在一些比较好 iOS fly ~

回复36#focuswin

嗯我觉得你说的非常对

都是混口饭吃而已
没事干 谁会对着干？
利益冲突点在哪里？

多大点事，当领导还没这点处事能力？

回复1#大家好吗？


为什么请你这个外来和尚， 不就图你外来和尚会念经么。
就图你一个外人，敢讲能讲， 还得敢开人，敢得罪人，敢给人穿小鞋。

要不为啥用你一个外人。
还不是因为内部死水一潭，大家都当好人，企业业务失焦，业绩滑坡。

空降的一般只有一个原因叫你来打破原来的局面

是啊，所以有时候要故意扔点蛋糕出来，人有时候也很简单

为什么总是要对抗呢？HiPDA·NG

回复7#tuzky
像楼上第二天就辞职的也没什么什么站队问题了.. iOS fly ~

晋升其中一个

亲身感受来说话 几年前被集**去上海负责法务相关业务 悲惨到什么地步呢 被上海人排挤了大半年一事无成不得不自己主动申请调回北京总部。
现在反思当年的失误 最大的问题在于没有对当地人事的管理权 说白了就是没法快速的用自己的人清洗那些老人。别想着能跟那些老油条能搞好关系的事情，你去了相当于吃掉他们的一块利益，断人财路如同杀人父母，怎么搞也不可能心里服你的。
举一个成功的经验 十多年前的京东方哥们去年去了中国交通负责法务工作，业务能力绝对过硬，底下十来个人都对他阳奉阴违，讨好他们半年毛效果没有。今年一月在CTO支持下一举把这些人全部丢去各个省去感受生活，重新组建了法务团队，现在他干的很顺手。

组织的文化和氛围不一样，没有一概而论的，不过大猫的那个操作方式挺好，然后有足够的人事权和财务权是很重要的。

回复47#lawzhang


嗯 我的意思就是想表达人事管理权或者财务影响是很重要的。新来的领导不能开下面的老人或者没法管理他们的收入 真的是寸步难行。可能也许有的空降的人善于搞人际关系能让老员工内斗从而拉出一个自己的小派别 那种至少也能场面上干下去。

最关键先取得直线领导信任，再转过来梳理下面的人

上下两头都没处理好，肯定不会愉快的

来学习的